自我领导
一个好的领导，必然要从自己做起。不只是团队和成员，也要能激励自己，提高自己的效率和成果，还要能让自己不断成长。
完全跟团队和成员一样，要不断的诊断自己，发现自己的症结，并不断提高。也要对自己有“奖惩机制”。
当然也要掌握各种技能：时间管理、资源管理、项目管理、利益相关者管理、风险控制、如何推动共识、如何扩大影响力，等等。
团队领导
只有明确自己“Vision“的团队才是有灵魂的。
只有有灵魂的团队才是有未来的。
只有有未来的团队才能一直保持活力。
所以一个领导者的远见非常重要。
而也要重视团队的”多样性“，因为”多样性“会带来更多的”抗风险“能力，从长远来看才更”健康“。
”完美“的团队是缺乏”活力“的。不断的保留甚至创造一些“残缺”，且激励团队去发现这些问题并去修复，团队会更容易得到成长。
团队在每一个阶段一定要有“重点”或者“核心”，这样大家才容易形成“合力”。对这些“重点”，一定要定时检查进度。
成员领导
“情境领导Ⅱ”中把人分成了不同的阶段：
- D1：热情的初学者（工作能力弱，工作意愿高）
- D2：憧憬幻灭的学习者（工作能力弱至一般，工作意愿低）
- D3：能干但谨慎的执行者（工作能力中等至高，工作意愿不定）
- D4：独立自主的完成者（工作能力强，工作意愿高）
每个人在不同的项目或者领域内可能会循环经历这些阶段
然后对不情况施以不同的领导方法（“指导”和“支持”两个维度），分别是D1指令（高指导、低支持）、D2教练（高指导、高支持）、D3支持（低指导、高支持）、D4授权（低指导、低支持）。
其中对D4要特别注意，我们称这些人是“聚光灯下的人才”，他们在完成工作的时候可能不再需要你的任何帮助，但我们要尤其重视这类人，或者说至少要非常“用心”。
”因材施教“，”因势利导“非常重要，不能一味使用一种单一的领导手段。而“建立伙伴关系”也是一个重点。